一、文火煮青蛙：愉悅中面臨死亡

　　水煮青蛙的故事，大家都知道。今天的中國水泥企業就像那一只正在被水煮的青蛙。從市場營銷角度來看，經過25年高速發展的中國水泥行業，看似平靜的表象下正在孕育嚴重的行業危機。

　　從行業的發展來看，中國從1978年改革開放以來的25年中，水泥行業一直處于高速發展的狀態。到2003年，全國水泥產銷量超過7億噸；從1985年開始，中國水泥年產量持續居世界首位；到1999年，大小水泥企業達8000余家；國家在強制實施關閉小水泥企業的政策后，到2001年，年銷售額超過500萬的企業仍然有4471家。

　　中國水泥行業危機還表現在產能與需求比出現較大的負數方面。在中國的經濟發展開始進入平穩的以追求經濟質量為目標的時期，以拉動經濟指標為目的的固定資產投資比重將逐漸下降，市場對水泥的需求與水泥行業的客觀產能相比，產能已經大大超出市場的需求。產能過剩將導致一些銷售能力低下的水泥企業運行效率的下降，企業盈利能力和生存能力將受到嚴重考驗。

　　中國水泥行業危機也表現在行業保護降低了水泥企業的競爭能力上。長期以來水泥行業流行政策保護的計劃經濟思維。政策保護的主要手段，是通過各級政府采取行政手段來干預市場、保護市場。特別是1999年國家實施關閉小水泥的行政手段，除了小水泥具有能源浪費、污染嚴重、質量差等“客觀”理由外，為大中型水泥讓出市場空間也是重要原因。例如，安徽就關閉小水泥企業達到264家，淘汰落后產品895萬噸；這個舉動從客觀上為海螺集團的成長，提供了巨大的市場空間。行政干預的不斷出現，使得水泥企業不從市場角度來提高企業的競爭能力，而是一旦有困難就去找政府，這種情況在過去的國有水泥企業中特別突出。

　　中國水泥行業危機也來自于競爭環境的寬松。從總體上看，中國水泥企業的競爭環境與其他行業的競爭環境相比較，要寬松得多。盡管在25年的持續發展中因國家投資政策的調控而出現過幾次大面積的行業虧損。水泥行業競爭環境的寬松，主要表現在對手清晰，客戶清晰，競爭手段單一，銷售半徑僅有數百公里，各個區域市場的競爭還沒有白熱化到你死我活的地步。

　　中國水泥行業面臨的這一切，使得絕大多數水泥企業家并沒有認識到問題的嚴重性。事實上，水泥行業的整體危機已經從幾個宏觀方面表現出來：拉法基等世界級品牌加快了進入中國水泥市場的步伐，他們的“虧損”實力、低成本、先進而規范的管理手段，都是本土水泥企業難以抗衡的內容；建筑質量終身制對水泥質量提出了更高的要求，水泥品牌開始向優良品牌集中；像海螺這樣極少數引入營銷理念的水泥企業已經搶占了市場先機，在與本土水泥企業的競爭方陣中與第二、第三名之間拉出了巨大的差距，成功塑造出本土水泥龍頭老大的品牌形象；傳統的政府行業干預將被市場競爭取代，政府在今后干預水泥行業的能力將會大大降低；按照世界水泥行業的生存與發展的標準，中國水泥企業要集中在500家以內才是合理的，那么至少有4000家水泥企業的名稱將在競爭中消失。這些問題擺在我們面前，許多水泥企業家居然視而不見。

　　二、空間情結：企業經營短視癥嚴重
　　
　　水泥產品的銷售空間因為運輸成本原因被限制在數百公里以內，同時也限制了水泥企業家的思維空間，導致大多數水泥企業家形成了企業經營短視癥。活動空間，制約了思維空間。或不思進取，或視野轉移，成為水泥企業家經營短視癥的主要表現。

　　從宏觀上看，中國水泥企業家的行業進取心并不強，至于那些小立窯水泥企業的老板，更是缺乏雄心壯志。這種經營短視癥，給有志于打造水泥企業強勢品牌的企業家提供了千載難逢的不遇抵抗即可成就大業的機會。

　　與此同時，一些依托水泥起家的企業家，熱衷于多元化，開辟“新的經濟增長點”。從客觀結果來看，很多水泥企業的多元化道路十分艱難，主業日漸沒落次業也沒有獲得預期的結果。為何水泥企業的多元化如此艱難？一個重要原因在于水泥企業人才屬于一個相當封閉的系統，與社會其他行業的聯系相對隔離，人才資源的多元化轉換能力差，這是由于水泥行業的特殊性決定的。但是，絕大多數走多元化道路的水泥企業家，并沒有認識到這個問題隱患的嚴重性。

　　水泥行業經營短視癥還表現在忽視現代企業的競爭，必須使用最為先進的市場營銷理論這個客觀現實。從總體上，看中國水泥行業在營銷問題上呈現被動性，很少有企業家從競爭戰略的高度思考企業的未來；很少有營銷經理從遏制競爭對手的角度思考市場布局，推銷成了水泥銷售的全部內容；很少有品牌促銷活動，市場供不應求時就抓緊漲價，市場滯銷時就墊資賒銷；很少有企業從顧客滿意角度考慮市場營銷問題。在媒介資訊方面，看看中國水泥行業專業網站、水泥期刊雜志，都難見市場營銷管理的蹤跡。 　

　　三、管理粗放：營銷管理缺乏基本功

　　觀察水泥企業的營銷管理，從現代營銷理論的角度來看，與中國其他行業相比較，水泥行業的營銷管理的確十分落伍。

　　在營銷戰略管理方面，能夠從全國市場、乃至世界市場角度來觀察市場，制定和實施相應的企業發展戰略，在目前已經取得初步成功的企業惟有海螺集團。也有一些跟進者，開始放眼全國，但效果還沒有顯現。
　　在品牌營銷管理方面，有少數企業在20世紀90年代中期就實施了CIS戰略的第一步，完成了VIS的設計和實施，可惜沒有進一步的跟進手段。至于在品牌系統管理控制、品牌接觸點系統建設、品牌傳播系統規劃與實施上，幾乎是一片空白。

　　在生產技術更新方面，目前最先進的干法窯外分解技術，不僅環保而且生產成本最低，是最具有競爭力的先進技術，但還沒有走上普及的道路。目前，全國的干法窯外分解技術生產線不到500條，與5000條的總數相比，比例還很懸殊，產能比例也僅在20%左右。

　　在銷售管理方面，不少企業還停留在“運銷”——運輸銷售的階段，銷售管理技術粗放。在信息管理上，客戶資料信息簡單，不注重競爭對手信息的系統收集與分析，或者銷售信息保密不夠被競爭對手輕易獲取。在業務員管理上，很少對業務員的銷售過程進行管理和支持，對業務員的營銷培訓也不力。在銷售政策上，朝令夕改、玩弄經銷商、產品緊缺時不按照合同約定隨意漲價。在銷售激勵上，低工資和銷售提成構成物質激勵的主要內容，但是提成條件苛刻，銷售人員要拿到提成十分不易，甚至成為不可能，因而導致業務員普遍出現“虧損”而無心業務工作。在常規管理上，管理的計劃性不強，對銷售前線的支持不力、控制不力，都是客觀存在的。

　　四、制勝武器：拾起市場營銷理論

　　按照世界水泥行業的生存與發展標準，中國至少需要淘汰4000家水泥企業。除了行業發展的客觀需要不，隨著拉法基等外資名牌企業進入中國市場步伐的加快，以及行業外的社會資本開始投資干法窯外分解項目領域，已經引發水泥行業競爭的進一步加劇。水泥行業的企業家如何應對目前和即將出現的競爭局面？

　　審時度勢，認清現狀。水泥行業面臨的整體危機已經客觀存在，并逐步走向每個中國水泥企業家。在這一場行業整體危機面前，每個企業家都必須做出自己的選擇。企業家是選擇逃避危機，拱手讓出本企業的市場？還是勇敢地選擇競爭，從競爭中獲得生存與發展的機會？

　　造就學習型企業，苦練市場營銷基本功。首先要做的事情是如何把企業改造成為一個學習型的企業，突破水泥行業的傳統思維、工作和管理模式。然后是學習市場營銷理論，并以此作為企業發展的重要武器，苦練市場營銷基本功。

　　認清競爭對手，制定能夠變現的競爭戰略與戰術。水泥行業與其他行業相比較，最大的好處就是競爭對手十分清晰，競爭雙方企業資源方面的信息公開化程度很高，特別是雙方的產能條件、流動資金、人力資源狀況等等，都十分“裸露”在雙方的面前。另一方面，競爭雙方在市場資源上的主要市場、重點客戶、輔助市場等等，同樣“裸露”在雙方的面前。在這種狀態下，有利于企業的競爭戰略與戰術的制定。誰的競爭戰略與戰術立意高、變現能力強，誰就處于優勢競爭地位。

　　突破行業障礙，引入業外人力資源。水泥產品的生產技術早已普及，生產技術人員容易引進。水泥企業要發展，真正需要的是經營企業的高級管理人才，以及在市場營銷環節中具有銷售技術管理能力的營銷人才。

　　做大做強，是以做專做透為基礎。多元化對于一般企業而言，無疑是慢性自殺。立足于專業化發展的案例，在水泥行業中，拉法基就是典型代表。拉法基能夠成為世界水泥行業的老大，橫行世界各個區域市場，與其專著于水泥行業，漠視其他行業高額利潤的引誘是分不開的。